WBS往往被分解成上层是工程实体对象、下层为工作包，这种方式在简单的工程建设项目中是可行的，但是在大型复杂群体项目中，项目对象分解本身就很复杂，应先对项目实体对象进行分解，建立项目分解结构(Project
Breakdown Structure，PBS)体系，再进行工作任务分解，建立WBS，将PBS和WBS在大型复杂群体项目中区别开来是很有必的。
1、项目分解结构的概念
实际上，广义的项目可以分为两种，一种是没有形成实体对象的一次性活动，如举办某项活动或某项文艺演出安排，这类项目的第一步就是工作任务分解，建立WBS;另一种是由实体对象产生的一次性工作，当实体项目对象的组成本身就很复杂时，直接运用WBS会造成困惑，就应该先进行项目对象的梳理，建立PBS。
根据对项目群管理的系统论和管理哲学的拓展认识，有必要重新回归对WBS的准确认识：WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，是“以可交付成果为导向”，而不是可交付成果本身。大型复杂群体项目的子项目(项目群)管理的第一步不应该是工作任务分解，建立WBS;而应该是项目实体对象分解，建立PBS。PBS与WBS不同，PBS分解的结果不是以可交付成果为目标的工作包，而是构成项目最终实体目标的项目单元。
在大型复杂群体项目中，PBS应该是不同于WBS的独立分解结构，并且是项目管理其他一切工作的基础。PBS的形成早于WBS，PBS是WBS的前提条件，WBS是PBS的具体实现。PBS是大型复杂群体项目管理的第一步。
2、项目分解结构体系
在项目从立项到最终交付使用的全过程中，PBS的形成是一个需要考虑诸多因素而动态变化的过程。PBS不是一成不变的，在项目立项阶段就要对项目对象进行分解，形成第一阶段的PBS;在项目设计阶段，设计文件又对项目对象进行进一步深化分解，形成第二阶段的PBS;在项目建设开始实施的阶段，项目管理者应综合考虑项目的管理、组织等诸因素，对项目群进行重新梳理、分解，形成第三阶段的PBS;等项目建成竣工以后，还应对已形成的固定资产进行最终的梳理，建立资产清单，形成第四阶段的PBS。以上四个阶段不同的PBS共同形成了群体PBS体系。
PBS体系是项目目标分解体系(工作分解结构、投资分解结构、质量分解结构)、项目管理组织分解体系(项目组织分解结构、项目合同分解结构、信息分解结构)的基础和前提。
根据笔者在中国2010年上海世博会工程建设项目管理中的实践，项目群组成内容的属性在项目进展过程中处于不断的变化之中，项目的范围、内容、性质都可能会有变化，由此会带来PBS的变化;项目的管理单位、投资主体、组织机构也可能发生变更，会导致PBS在整体或局部上的变动。
一般而言，在大型复杂群体项目全生命周期中，PBS作为项目群管理的主线，一直处于动态变化与调整之中，应不断进行梳理，形成一个体系。项目对象分解的方法也呈现出多样性，而不是固定的、唯一的、不变的。
以中国 2010年上海世博会工程建设项目群为例，不同阶段的PBS不同，一直处于变化和调整之中。
2.1 立项阶段的项目分解结构
在项目立项阶段，为了有利于项目前期报批报建手续的办理，上海世博会工程建设项目采取了基于投资主体的项目对象分解方法，按投资主体对项目对象进行分解，形成了 PBS(局部)。
这种分解方法便于理清项目各投资主体的关系，也是当时对项目分解打包编制项目建议书和可行性研究报告真实情况的反映。在这种分解结构下，上海世博会工程建设项目共产生了127份前期批文和报告。
2.2 设计阶段的项目分解结构
在上海世博会工程建设项目的设计阶段，设计单位按照项目性质对所有项目重新进行了分解，形成了大量的设计文件，这种分解主要是从技术角度考虑的，将上海世博会工程建设项目从专业上分为场馆类建筑、配套服务设施、交通服务设施和市政设施等四类，形成的项目对象分解结构。
以上两种PBS决然不同，立项阶段的PBS主要考虑项目投资主体的划分、项目建议书和可研报告的批复;设计阶段的PBS主要考虑项目的专业性质。立项阶段和设计阶段的PBS考虑的因素具有明显的阶段性特征，但当项目真正开始实施建设时，这两种PBS都不能满足项目管理的需要，需要重新进行分解。
3、建设实施阶段的项目分解结构
在项目建设实施阶段，对大型复杂群体项目进行分解需要综合考虑技术、组织、管理等因素，要遵循现有条件下的组织、管理现状。实施阶段项目分解的目的是推进项目、实现项目目标、进行项目实施的组织与管理。
而反过来项目管理的组织建立也在一定程度上受PBS的影响，PBS与组织、管理模式是相互影响和作用的。只有遵循该规律，才能有利于项目的顺利实施。