工程项目管理是指为了使工程项目在一定的约束条件下,实现项目在投资(成本)、工期、质量以及安全上的目标,对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列的工作。工程项目管理作为一门管理学科,已经在我国建设领域普遍应用。从鲁布革水电站开始实行项目法施工以来,我国的工程项目管理水平经过30年的实践,积累了大量的管理经验,并吸纳了国外很多先进的经验,法规制度日趋完善,管理水平有了明显的提高。但随着专业分工日趋精细,项目的规模不断庞大,建筑项目的不确定性增加导致项目管理难度加大。目前,我国的工程项目管理水平与先进的国家相比还有较大差距。具体表现在工程项目管理人员整体素质较低,漠视工程前期策划、筹备工作,过于偏重施工阶段工作等。
一工程项目管理存在的主要问题
1.1项目管理制度方面工程项目管理参与主体主要有四方,分别是业主方、施工方、设计方以及咨询方。
1)业主方面。主要体现在两个方面:a.作为业主主要控制目标之一的投资控制,我国投资控制的重点较多集中在施工阶段,主要对设计变更进行控制。而实际上,根据相关研究,对项目投资影响最大的是设计阶段。b.作为业主,其手中最主要权利是行政和财务权利,技术方面事务应该委托咨询单位来管理,这样有利于发挥咨询单位技术、管理等方面的专长。在我国,虽然施工阶段业主方大多委托监理单位来实现其三大目标控制,但实际上监理单位的权利很小,更多的集中在项目的质量、进度控制方面,投资控制等业主干预太多。
2)承包商方面。在我国,建筑市场竞争激烈,但主要集中在施工阶段,竞争的重点是投标报价的高低,对施工企业的技术、管理等重视不够,并且中标后,总包选择专业分包企业和劳务分包企业严重缺乏竞争,保护了弱者,不符合市场弱者淘汰的原理。在美国,总承包商主要起着项目管理的责任,而具体工作主要由分工明确的分包商来做,竞争尤为激烈。总包和具体的分包在美国是很明确的,总包商承担工程的总体责任。此外,我国的施工企业与项目经理之间存在权责不明晰。工程项目管理是以具体项目的目标为目标,一般是以效益为中心,以项目成果和项目约束实现为基础的目标体系。但有些项目部却以部门利益为中心,以小团体利益左右企业管理活动。而企业理应以获得持续、稳定的利润为目标,由于项目部的理念移位,成为企业中的“企业”,二者就容易发生冲突,会引起企业内部权力斗争。将权力和职责抛诸脑后,造成项目管理问题层出不穷。
3)设计院。在我国,设计院虽然已经是企业化经营,但在有些行业、有些部门仍会出现市场的垄断问题,如铁路设计院、建筑规划设计院等,不利于市场竞争。此外,我国的设计与施工分属两个单位,设计阶段的投资控制通常采用限额设计来实现,缺乏与施工阶段的通盘考虑,而国外的设计院多属于整包公司的一部分,投资控制在同一个企业内部进行,避免此方面矛盾。
4)咨询单位。由于项目管理理论进入我国较晚,虽然近几年我国的工程项目咨询业发展较快,但与发达国家相比差距仍然较大。此外,我国的工程项目的咨询管理更多的集中在施工阶段的建设监理,而国际上通行的惯例和模式,是以咨询工程师代替业主进行工程的管理,整个工程项目的管理是以咨询工程师为中心的专家管理,并贯穿于整个项目周期。
1.2项目管理的手段方面
1)重视项目承揽,轻视项目管理。近几年,一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程相继开工。这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业都把项目承揽作为企业的头等大事,加大了承揽的力度。由于企业重视工程承揽,轻视项目的管理,出现了项目管理混乱、工程质量下降、成本增加、企业效益滑坡等现象。
2)只管工程如何干,不管工程如何算。施工项目管理中存在的另一个问题,就是只干不算的现象。许多项目中标上场后,单纯地强调施工方案和速度,只保工程按时完工,忽视工程项目的核算,项目核算上存在着很多薄弱环节,应引起各施工企业管理者的高度重视。
3)计划缺乏可操作性。我国对建筑工程施工进度计划的编制还局限于大的节点控制(如:基础、主体及完工时间的控制),进度计划中,缺乏对主控资源的分析,影响进度计划的可实施性。另外,在实际工程实施中,由于各种原因对工程进度会产生影响,进度计划的迅速调整也比较困难。
4)片面强调工程进度,忽视工程质量和施工安全。在项目施工中,片面追求工程进度,忽视工程质量和安全,施工单位对施工过程的三级检查制度流于形式,对工程质量更多依赖于监理单位的检查。此外,由于低价中标,施工企业对现场安全控制方面的投入减少等,导致工程质量和安全事故时有发生。
5)信息平台的建设比较滞后。工程项目管理是一个多方参与,工程建设过程中产生大量的信息,如何使决策者能及时、准确地获得相应的信息,有利于管理者及时地采取对策。目前,我国工程项目信息管理还处在一个粗放的点对点的杂乱无序方式中,信息处理不及时、不准确。
二、施工项目管理的对策探讨
1、加快项目管理体制的改革
首先,建立工程建设项目法人负责制,明确项目法人在工程项目建设过程中的责、权、利,做到权利与义务相平衡。其次,建立起以咨询工程师为中心的专家管理体制来对项目建设全过程的管理,取代目前仅仅在施工阶段工程监理制,大力发展一批具有高水平、智力密集型的工程项目管理企业为业主提供项目管理服务。再次,加快建立一批既能设计又能进行施工工程的总承包企业。
2、建立项目目标层次化的责任体系
首先,明确项目目标建立层次化的责任体系:使每个人都明确各自在项目中的责任与权力,采用“谁用工谁负责”和“教育使用、管理”并存的原则,按照以事定岗,以人定岗,以岗定人,人岗相适,各尽所能,做到各司其职、各负其责,使项目管理高效运转。其次,提高各级人员间的协调能力:提高各级管理人员的组织协调能力,做到劲往一处使,不能窝里反。在管理中明确分工,权责清晰,这样每个人都能在自己长处方面做出更好的成绩,提高施工效率,同时建立和保持好的团队精神及良好的工作氛围,有利于减少摩擦,减少对抗,化解矛盾,有利于组织目标趋于一致,从而提高整体项目的效率,为企业创造更多的利润空间。