建立完善的项目管理体系并使其有效运行，是建筑施工企业一项主要的管理活动，从上个世纪八十年代“鲁布革经验”的推广到今天，二十多年的不断追求，我国的多数建筑企业已经做出许多有益的探索，工程项目管理从理论到实践都取得了世所公认的成就。然而，作为企业总的管理体系一部分的“项目管理体系”应当如何建立?这个管理体系的结构和内容究竟应当包括哪些?最近读了几家公司的《项目管理手册》后，感到上述问题并未真正解决。
一、建筑施工企业项目管理体系的架构和内容
建筑施工企业的项目管理体系，当然是为完成建筑工程的施工任务而建立并运行的、使工程项目的施工更加协调、有序地进行，并最终取得成功的管理体系。所谓的管理体系在国际标准中已有明确的定义：
ISO9000标准：管理体系是“建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素”(见ISO9000：2008[3.2.1]、[3.2.2])。ISO9000：2005标准在“管理体系”词条下还加了个“注”：“一个组织的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系、财务管理体系或环境管理体系。”
ISO14001标准：“管理体系是用来建立方针和目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的组合”(见ISO14001第3.8条)，对于管理体系的定义更为明确。对于这“一系列”的“要素”，该标准也说得很具体：“包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源。”
两个国际标准已经把管理体系描绘得很清晰了。我们要做的，就是把它们贯彻到项目管理体系的建设中。
1.关于管理方针和管理目标
参照上述国际标准的相关定义，项目管理方针是由企业以正式文件形式发布的关于项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。方针由企业经营者确定，其内容应与企业的宗旨相适应，包括对满足要求和持续改进的承诺，满足要求包括满足顾客要求和法律法规要求，而顾客要求又包括明确的(如合同、设计图纸)要求和潜在的要求。项目管理方针是企业价值观通过项目管理实现的途径和保证。
项目管理方针作为企业项目管理体系的纲领以及企业总方针和战略的组成部分，引导企业在项目管理方面的绩效改进，增强顾客和相关方信心，同时还作为提高员工意识，增强员工能动性并激励参与的一种手段。
项目管理方针应提供制订和评审项目管理目标的框架，也就是为制订目标提供依据。项目管理目标是“组织依据其管理方针规定的自己要实现的总体管理目的”。其内容应包括满足服务要求所需的内容。目标应是可测量的，并与方针保持一致。通过目标的实现，达到方针的落实。注意，这里所说的目标不是指某个具体工程项目的实施目标，而是企业层次在项目管理这个管理事项的管理目标。
2.关于项目管理体系的要素
要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。
3.要素构成体系的必要条件：要素间是相互关联、相互作用的
项目管理体系中各要素的相互关联和相互作用主要体现在各要素之间既相互支持、又相互制约的关系。组织机构上，虽不求上下对口，但须上下联动;策划活动上，投标前的策划必须为中标后的实施性策划提供相关信息并打下一定基础，企业的营销部门应当将承包合同对相关条文的内涵、包括潜在的利益和风险充分向项目部进行交底;施工组织设计和施工方案不能仅由生产技术人员“说了算”，还应当征求预算人员及合约人员的意见，即既要考虑方案在技术上的成熟度，又要考虑经济上的可行性;进度、质量与成本，三者相互制约，过分强调了其中的任一位，都将影响另两位的业绩等等。没有了要素间的相互关联和相互作用，要素仅仅是要素，将不构成体系。在建立项目管理体系时，必须充分考虑到这个特点，并做出相应规定。
二、建筑施工企业项目管理体系存在的问题及其产生的原因
如上所述，项目管理体系应当是“建立项目管理方针和项目管理目标，并进而实现这些目标的一系列相互关联的要素的集合”。然而，我们从诸多企业的《项目管理手册》——这一“规定组织项目管理体系的文件”(借用GB/T19000-2008对“质量管理体系”的定义)中所读到的，却大多距此甚远。
问题 目前施工企业项目管理体系中存在的主要问题：一是基本未见有对项目管理方针和项目管理目标的表述，也未见用其他文件规定了该方针和目标而在《项目管理手册》中予以体现，所谓手册，只是一套彼此孤立的项目管理制度的汇编，制度之间缺少必要的关联，未真正形成“系统”;二是项目管理各专业业务的规定，大都只是静态的“规定”，为满足这些规定而需开展的活动，以及这些活动实现相关目标的途径、即流程等内容基本未予描述，文件的程序性严重不足，因此很难落实。
现象 我们所看到的，是许多企业制定并发布了一整套项目管理制度，但项目管理的效果却仍不如人意。许多企业中，亏损项目仍大量存在，质量和安全事故时有出现、顾客投诉仍不绝于耳;对项目的考核、兑现也陷于两难，在一些企业中，所谓的兑现只得一推再推，或“打折”兑现;企业编制的项目管理系列制度，也远未象质量、环境、职业健康安全管理体系文件那样规范和受重视等等。