项目的管理的过程虽然充满严谨逻辑性，但在实施这个管理过程前却要经过以想象思维主导的策划环节。
做项目策划时虽然也要以一些事实依据为参考，但是因为其代表“可能性”的特点，自然不会按部就班按从前模板来，人的创新、进步思维在策划时得到很大发挥。那么，为了制定出有新意又行之有效的项目策划，你需要如何做呢?
第一步：定一个有希望的目标
在项目启动之后，为项目团队设定一个明确的、能够让人感到鼓舞的目标是必须的。而这个鼓舞人心的目标，就需要项目管理者去不断宣导，让项目全体参战部门去惦记，让大家觉得到了这个境界应该不错，而自己曾经为这个品牌的建设出过力，让大家会对这个目标实现的可能产生自豪、荣誉感。
第二步：让大家认同这个目标
你光计划了一个目标，但是大家觉得跟自己没有关系也没有用。所以说策划项目的成功必须跟不同部门的成功挂钩，如果企业做成了，成员们将会得到什么?
一定要跟成员说清楚，除了自己应有的薪资之外，更重要的是有一个一荣俱荣的同步宣传效应。管理者需要明白，大家出来上班是要赚钱的，非要让大家去额外奉献，不图名不图利，这是不现实的。因此作为项目管理者一定要认识这样的现实，一定要将企业的利益和个人的利益挂钩，给与大家若这个目标实现后可能获得利益的承诺。
第三步：制定实现目标的计划
就是实现目标的计划，在此探讨的不是要做什么，而是如何做。
一个完整的计划必须具备五个要素：第一是目标;第二是责任人，谁对这个事情负百分之百的责任，换句话说目标没有实现，谁为此负全责?第三是评估标准，这项工作做到什么程度算是及格或者是优秀，必须有一个尺子在那里量化，既然是目标，一定是可以有量化的数字;第四是评估时间，这个计划什么时候完成，将拆分成几个里程碑，然后有一个检查站;最后是评估人，这个目标是否实现，谁是裁判，谁说了算?项目的工作计划自然是项目管理者召集甲方和各协作单位的管理者一起头脑风暴而制定。
第四步：尽可能让项目相关方参与
尽管整个项目的核心策略是由项目团队提供，作为外协部门往往会认为自己是配角，在处理很多事情时往往缺少主动性，甚至是做起事情来亦步亦趋。
项目经理策划一定要从企业中为利益相关方争取一些自主权，完成工作项目时让他们有成就感，在阶段验收时尽量促成甲、乙双方做到赏罚分明，让外协机构感到被尊重、被重视。
第五步：争取最大的项目资源
在项目推进的过程中，典型问题之一就是各部门之间的协调问题，作为项目管理者，必须担任调解工作。部门和部门之间经常商量不来，当他们的工作人员各自找自己上司出面还解决不了问题，项目管理者就要从推进项目整体进度的角度出面协调。
另外的主要问题就是：人手不够用，钱不够用。所以有的部门就会提出增加人手和预算，项目管理者除了要带领大家想一些少花钱多办事的方法之外，还要协调甲方和协作单位的资源支持。
第六步：实时监控项目进展
项目查验的频率是由项目管理者来控制的，不论是一个星期检查一次，还是一个月检查一次，总之要有一个时间来定期检查，才能保证不出问题。而每次检查的结果都要形成书面记录，请监督人和被检查人同时签字，一方面是便于追究责任，另一方面也为甲方和协助单位的服务费结算提供和检核依据。
第七步：积极建设团队凝聚力
一旦项目团队依据计划按照质量要求，出色地实现了工作目标，一定要奖励相关人员。当然奖励是多种多样的，有口头表彰、发奖金或者聚餐等等，总之是要有奖励，这就向其他部门发出了信号，如果你做的好，公司也会给你奖励，整个项目就可以形成向上的良好氛围。
项目活动基本是由临时组建的项目团队去完成的，本身默契度可能没有那么高，为了执行起来更高效，前期的策划越完善后期就会越少麻烦。策划的不管多好，多需要大家认真去实现才有意义，项目管理的任何环节大家都不掉以轻心。