不论是专业的项目经理还是技术人员，都属于“术业有专攻”的人才，而对于一些特定的行业，如软件开发、研究等，企业往往会试着选择让专业的技术人才担任项目经理角色。
管理相对技术而言评判起来较为“模糊”，很多时候并没有具体量化的数值标准。作为严谨理性的技术管理者，也许其可以花时间攻克项目环节中技术难题，却对项目管理上弯弯绕绕可能连思绪都难以摸清。下文将谈谈技术管理人员与专业项目经理在进行管理时的差别，并提出项目经理工作的注意事项，希望企业在选择管理者时依据实际情况仔细斟酌。
一、技术人才的管理“短板”
在工作中，技术人才的优势是很明显的，过硬的专业能力，涉及到具体技术问题，能沉浸的发挥专长解决。但是他们作为项目经理时，就可能暴露各种各样的管理能力劣势，本质上还是因为技术人员在思维上与专门做项目管理人员的不同。
我们知道技术人才执行具体事情是很优秀的，他可以专注的进行疑难问题的分析研究并解决;但同时也会忽视项目经理的职能，即：团队的管理、协调沟通等。
可以明显的发现，技术性的项目经理依然属于实干型人才，但是管理人员最主要需要的能力并不是自己去将事情做的多好，而是得能够让别人将事情做好。而技术人才显然在管控成员们工作时会比较容易关注大家的成果细节，对大家具体工作执行过程的参与度格外强，当发现有人技术能力不足，就特别想上手指导，甚至有些对产品质量有些“完美主义”倾向。
因此，当技术人才担任了项目经理，其专业能力与思维也许依然有用，但也可能会成为妨碍，让自己的管理能力受到局限或影响。
二、专业项目经理要做什么
既然说到技术人才管理上的不足，那么作为项目经理究竟在项目管理究竟应该做些什么呢?我们知道项目管理就是对组织的各类资源进行整合调度，在一定时间周期内，去完成各相关方的需求。这个达成目标的过程就是项目经理管理监督、安排任务的过程，项目经理的职责从来不是自己具体去做某事，而是管理好执行的团队去完美实施。
1、作为项目经理，在开始最主要的就是做好具体规划。只有确定了行而有效的计划，才能合理安排团队成员们各司其职;之后的进度管理也会有了评测的参照依据，进行调整也有数据参考。
2、在项目实施过程中，项目经理需要实施监控所有进展，包括项目本身的进程与任务完成度，及成员们的工作情况和各相关方的管理等。当项目出现风险，也就是与计划对比发生较大偏移，那么项目经理就需要进行各种表更调整，让项目进度重回正轨。
3、项目经理作为一名协调者，在项目管理中还有一项重要职责就是与各方的沟通。与自己团队成员进行好的沟通，让大家保持积极向上的工作态度;与客户保持深层有好沟通，提高客户满意度;和领导打好交道，保持与企业利益的一致性，为项目团队争取更多资源。
另外，作为技术岗人员转任的项目经理，在工作中更加要学着转换角色，让自己从“做事者”变为“授予者”，将自己擅长的技术执行授权给团队成员去主导执行，自己保持一定频率的检查与提点就好。
三、项目成果需有利益价值
我们知道企业开展项目活动都是有目的的，也就是项目团队需要实现的项目目标。在计划中，大家进行成本预算的分析，就是为了估算这个项目成功可以带来的价值，是否值得。而项目经理在项目管理过程中，也是在将项目的质量、时间、成本等各要素进行平衡，从而让项目获得更高的利润价值。
虽然项目经理和技术主管在完成项目目标时，都有最后成品结果的评估核验，但不少技术人员对成果的追求是有所不同的。
与项目经理相比，技术人才更容易将自己需要完成的成果看作一个“作品”。当其以一种匠人态度去完成项目目标时，那么其呈现的结果虽然会是有一个完美的成品，但对企业而言却并不一定一项优秀的项目，因为未必给企业带来的实际的高价值。
例如：一款手机的研发项目中，最后确实呈现了一个功能体验非常好的手机产品，但是为了这个结果，技术项目经理过于追求产品完美，纠结细节，花费了超出计划的时间、人力等资源，造成成本过大，进入市场时机延后，因此其产生经济利润大幅度缩水，大大降低了商业价值。
每个岗位都有其价值，也容易形成其特定的固有思维与习惯。因此我们在工作中的灵活创新，不只是指有新的点子想法，还是在说当我们处于不同位置时，就要学会从不同的角度自考，就如在不同类型的平台写文需要采取不同的风格一样。这样，我们才能让自己的才能可以以不同形式进行展现，而不限制于某种固有模式，这也是让自己提升竞争力的方法。