我们在项目管理过程中，因项目不同，遇到的问题也是各不相同、层出不穷。不过有些问题也是较为共通的，例如关于目标、规划、管理，是每个项目都会遇到问题的地方。下面，就将针对三个常见的项目管理问题进行解析，谈谈大家应该如何应对项目中的难题。
一、未挖掘深层需求，确认目标的评判标准
这是项目中最显性、直接的问题。项目团队完美的执行了自己工作任务，自认项目很成功，项目经理也认为自己的管理很成功，但是项目却被阻在临门一脚：相关方不认可项目成果，无法完成验收，这个相关方可能是客户、领导或合作方等。于是项目组不得不意识到问题，这可能是由于前期没有明确的定义怎样才算项目目标达到了而导致的。
我们知道项目的成功不是指项目组自己项目管理方面做的好，而是因此而达到的效果的成功，主要指：项目按时保质完成了、项目获得了企业所预估的收益绩效、项目对企业产生了好的战略影响。这三个方面分别满足了不同利益相关方对项目目标的期待，即：项目组完成了任务、客户得到了产品、参与者获得了利益、企业得到发展等等。
所以，成功目标的不明确，可能是因为项目组只考虑了直接的需求目标，而没有去分析相关方们需求背后的价值目标与愿景，如此完成的项目目标只会让大家觉得乏善可陈。因此，项目经理应从一开始就经常与提出项目目标的各方多沟通、多询问，引导并挖掘其真实诉求，让项目目标尽量满足大家期待的样子。
二、规划偏形式主义，忽略了实效与可行性
大家上学时总会要求写新学期计划，上班后也会时常要写一些规划、总结等，对于大多数人来说，对于这些是不喜欢、“嫌弃”的，觉得就是形式主义、浪费时间。所以工作中的不少计划等只是当作一项工作任务去完成，并不在意计划的内容有多少可实现性，也并未打算按此去执行，
如此在实际项目执行过程中，项目规划也成为了整个项目实施过程中最容易流于形式的工作之一，因此也出现了两大弊端。
首先，说做就做，拍脑袋做规划。迫于某些约束或限制条件，轻易得出一个不具备可行性的管理计划，没有结合项目管理其他领域因素统筹考虑，为项目埋下众多问题隐患;其次，该做不做，项目外在环境宽松，项目规划也很随意。例如：制定的进度计划极其宽松，项目推动力不足，项目成员完全没有紧迫感，或者锁定的项目资源出现无事可做的情况，造成资源浪费。
大家总容易忽略一点，就是：项目规划的过程比项目规划的输出更重要。输出可以据项目实际情况做精简或内容裁剪，但是调研、分析、推演的过程必不可少;其次规划的过程要综合考虑项目管理内外部实际情况及约束限制，谋求时间、范围、质量、成本多项因素的最优平衡;同时要注意集中团队智慧，邀请组织专家或项目成员共同参与项目规划或者参与项目管理计划的评审，确保项目管理计划合理且可行。因此，其实项目规划的这个过程才是我们对项目最了解、熟悉的阶段，是让我们能掌握项目所有情况的关键。
三、项目经理管理“错”，自身忙碌成员偏惰性
大家发现，项目经理虽然也是领导，但却属于“服务型”管理者，需要为成员、领导、客户等之间进行协调并解决问题。然后项目经理会发现，自己确实“服务”的很忙碌，但事情依然越来越多，自己时间越来越不够用。其实出现这样的情况，主要是项目经理自己在管理、处事上出现了一些问题。
首先，不论事情大小，项目经理都去过问，养成项目成员依赖心理甚至滋养了项目成员惰性，大家会像成一种有事就直接找项目经理，都不会自己试着先解决。
其次，在矩阵式结构的项目中，项目成员及其职能部门上级可能都在项目组内，部分项目经理会因为担心职能部门的领导者不具备足够的项目管理能力，而直接指导或监督每个成员的项目工作，甚至要求每个成员直接向自己做项目工作汇报。这种行为虽然可以解决一时的问题，却会引发诸多不良后果。例如：破坏项目的治理结构，所有信息或问题阻塞在项目经理这个单点上;影响职能部门领导者在其部门内的领导权威，破坏垂直组织结构的工作流程，甚至可能导致职能部门领导者因为领导权威被破坏而抵触项目管理。
上述都是较为典型的项目内在问题，不是一下子就能解决，需要管理者从本质上进行调整，才能让项目进行良性发展。项目管理一直不是一项简单的工作，需要大家时刻保持警惕性、实时监管才能尽可能避免危险的发生。