项目管理发展到今天这样被广泛运用的阶段，是经历了被认可、被推广的过渡历程的。
早期时候，项目管理主要被企业运用于一些活动、业务、订单等。渐渐大家对项目业务愈加熟练，对于其内在的理念、运维逻辑，以及任务管理方式也愈加熟悉，于是发现很多项目管理的管理方式、思维方法等都可以直接运用到企业的管理上。
人们开始时都习惯选择用顺手的东西，新方法的推广必然会遇到一定的阻碍。想要项目管理在企业能够被自愿的被普遍使用，就需要企业从高到低进行深入浅出的推广了。
一、中、高层管理者的深度认可
一种管理体系的推广，首先得让大家认同它，尤其是运用其最直接的中、高层领导。
在职场上工作的人们都知道当企业进行了管理方式的改变，那么对应的整个企业运营中，组织的管理形式以及员工们的工作方式或习惯等，都可能面临调整或改变。
对于执行层面的被管理的大家来说，“突然”的改变多半是令人“不适”的。这时就需要中高管理层人员给与大家“安抚”及信心。
高层领导从深层次了解了项目管理可以为企业、组织带来的影响，同时经过个人的思考，发现了可以将项目管理如何运用并挖掘更大价值，其对项目管理就有了明朗的期望、目标和要求。
同时，高层领导有了大局观与方向，就可以与中层领导做好沟通，达成一致的推广执行意见。而中层管理者作为企业的中坚力量，一旦其真正理解了项目管理的价值，就将是最深度的使用者，及最有利的推广者。
二、从业务实践向其它部门拓展
无疑项目部门是原先使用项目管理的主体，也是其他人能直观看到项目管理效果的最佳例子。
大家知道一个项目的完成其实是需要企业中很多部门的共同协助的，所以项目部门必须要深入各部门、各项目组调查项目管理现状，找到关键业务环节存在的问题，放弃一些纯理论的表面化东西，追求实用性，才能有针对性的从专业角度解决各阶段环节的实际问题，将项目管理更优化，也让大家更能看到其使用价值。
打个比方，在销售型项目企业中，项目订单是由市场部门传递给项目部的，这时的订单合同时常因为对接客户的原因存在很多业务上的不确定性，若就此下去就会让后续的项目实施工作出现很多衍生问题，甚至矛盾化。这时如何借助项目管理改善状况呢?在项目管理流程中，项目执行部门不会被动等待市场信息，而是从开始就积极与市场沟通，参与其中，从项目的专业角度提出哪些问题需要销售与客户确认清楚，尽可能规范项目前期的立项流程与文本资料等，这样既利于项目工作开展有避免后续于客户出现纠纷。
三、“软硬兼施”让员工认可接受
管理方法的具体落实实践是需要员工们的全力配合的，毕竟各种规范列出，作为直接执行者的员工自然会多出一些需要上报的工作，即使只是一些简单的流程、表单文件的填写，但当大家没有认可其意义时，就会觉得这也是一种浪费时间的表面功夫，进而产生逆反心理。
针对这种情况，企业首先需要表明强硬的立场与态度，加强约束性，“强制性”让大家必须按照公司的规定走，让员工不论是被动或自愿都必须进行尝试执行。
其次，我们需要辅以“怀柔”策略，在给大家讲清楚操作表单文件具体如何填写的同时，还需要向大家传递清楚：填写的目的是什么、没有这些文件可能会导致什么后果;并说明针对不同复杂程度项目，表单填写到何种程度就可以起到管控和指导作用，实现差异化管控。
如此在潜移默化的“洗脑”加实际操作的感受双重体验下，员工就会因实践中项目管理的真实用处而主动利用其提高自己的工作效率。
四、培训与效果总结营造氛围
任何事务的推广都离不开宣传，所以企业可以通过各种培训以及周、月、总结等会议，对项目管理工具、流程方法进行宣讲，对项目管理成效进行数据化总结。
项目管理本身一直是处于进步发展状态的，因此不断为大家补充新知识、理解原知识，能让大家更加学会将项目管理举一反三，运用到更多地方。
同样，不论是日常的周例会总结还是定期评估验收等，项目组都可以定期发布项目管理工作的运作数据，特别要彰显出通过项目管理实现的项目进度、质量、成本改善数据，让员工和领导感知到价值，最直接的通过自身成就感感受到项目管理对自己工作上的益处。
当然新事物从接触到接受本就是一个“温水煮青蛙”的过程，所以企业既需要采取各种“手段”让大家接受项目管理强硬的闯入工作生活，又要以理服人让大家真正认可其价值，才能让项目管理本质上得到确实的推广。