很多企业会安排专业能力强悍的技术人才进行专项工作，但却不会安排其管理他人或是过多参与企业其它事项。这是因为很多技术人才有一些明显的通病：不善于与他人打交道、不善于教导他人等。因此在项目活动中若是担任项目经理，既有其特有的价值，又存在一定管理上的不足。
技术人才的管理“短板”
在工作中，技术人才的优势是很明显的，过硬的专业能力，涉及到具体技术问题，能沉浸的发挥专长解决。但是他们作为项目经理时，就可能暴露各种各样的管理能力劣势，本质上还是因为技术人员在思维上与专门做项目管理人员的不同。
我们知道技术人才执行具体事情是很优秀的，他可以专注的进行疑难问题的分析研究并解决;但同时也会忽视项目经理的职能，即：团队的管理、协调沟通等。
可以明显的发现，技术性的项目经理依然属于实干型人才，但是管理人员最主要需要的能力并不是自己去将事情做的多好，而是得能够让别人将事情做好。而技术人才显然在管控成员们工作时会比较容易关注大家的成果细节，对大家具体工作执行过程的参与度格外强，当发现有人技术能力不足，就特别想上手指导，甚至有些对产品质量有些“完美主义”倾向。
因此，当技术人才担任了项目经理，其专业能力与思维也许依然有用，但也可能会成为妨碍，让自己的管理能力受到局限或影响。
项目成果需有利益价值
我们知道企业开展项目活动都是有目的的，也就是项目团队需要实现的项目目标。在计划中，大家进行成本预算的分析，就是为了估算这个项目成功可以带来的价值，是否值得。而项目经理在项目管理过程中，也是在将项目的质量、时间、成本等各要素进行平衡，从而让项目获得更高的利润价值。
虽然项目经理和技术主管在完成项目目标时，都有最后成品结果的评估核验，但不少技术人员对成果的追求是有所不同的。
与项目经理相比，技术人才更容易将自己需要完成的成果看作一个“作品”。当其以一种匠人态度去完成项目目标时，那么其呈现的结果虽然会是有一个完美的成品，但对企业而言却并不一定一项优秀的项目，因为未必给企业带来的实际的高价值。
例如：一款手机的研发项目中，最后确实呈现了一个功能体验非常好的手机产品，但是为了这个结果，技术项目经理过于追求产品完美，纠结细节，花费了超出计划的时间、人力等资源，造成成本过大，进入市场时机延后，因此其产生经济利润大幅度缩水，大大降低了商业价值。