推行工程项目管理精细化是提高项目管理水平和盈利能力的根本，是企业全面深化改革的重要内容之一，也是企业转型升级的必由之路。股份公司开展工程项目管理精细化活动以来，采取多项措施有力促进了精细化管理工作，但项目精细化管理是一项长期的战略性工作，要想真正使精细化在项目落地生根，我个人觉得应该重点抓好四个方面。
一、有效制度建设，深入推进工程项目精细化。
加强制度建设是开展精细化管理工作的前提，建立一套切合企业实际、行之有效的管理制度，既可以从根本上能够夯实企业管理基础，又可以减少由于人为因素造成的项目亏损，切实改变目前项目成败系于项目经理个人能力高低的现象，真正实现公司后台管控、项目前台执行，进一步提升项目管理水平和盈利能力。公司作为项目管理的主责层，要在借鉴行业先进管理经验的基础上，以及四公司原有先进的管理制度，深入调查项目管理现状，有针对性地制定工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核办法(108号文的改进)、施工项目投标评审管理指导意见、项目经理管理办法、劳务队伍组织化建设管理指导意见等制度。制度的制定要接地气，使之构成工程项目精细化基本制度体系，为工程项目精细化管理深入推进奠定坚实的基础。项目部作为项目管理执行层，要严格执行公司的各项管理制度，并结合项目环境等实际，制定项目从招标评审、前期策划、具体实施、过程控制、收尾管理等全过程的项目管理制度，从项目管理源头上堵塞漏洞，力争减少实施和控制等方面的失误，为项目经营取得良好效果创造条件。
二、强化管理责任，切实抓好工程项目精细化。
责任是推动各项规章制度和任务落实的催化剂，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要完成项目管理目标，必须强化管理责任，通过建立工程项目清单和管理责任矩阵，量化分解各项工作，明确工作负责岗位，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从部门到个人都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度，要求领导干部必须做出表率，自觉履行自身职责，才能起到示范、督促作用。同时，按照一级对一级负责的原则，在日常工作中，建立层层负责的责任制，在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座，一视同仁，才能确保层层有压力，工作有动力，事事有落实，真正将工程项目精细化抓好抓实，从而实现项目预期的生产经营目标。
三、严肃绩效考核，强化工程项目精细化执行力。
言必行，行必果。强有力的执行是实现工程项目精细化的重要保障，要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细实落不到实处。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。首先是考核要具有层次性，一级考核一级;其次是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核;第三是考核要做到严字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行;第四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。第五要根据考核结果，严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予批评，扣除绩效工资，通过严格的奖惩手段，真正将精细化管理落实到位。