目前施工企业的项目不同程度上存在粗放式、经验式管理，造成企业发展与施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六个方面问题：一是依然存在
“重施工、轻管理”的误区。项目主要管理者仍然没有彻底从施工生产型向经营管理型转变，没有引导全员参与到成本管理过程中，造成施工项目成本管理道路越走
越窄，成本管理难以取得良好成效。
二是施工项目缺少目标成本过程控制标准。项目部涉及成本管控等方面的内容较少，协作队伍也不能有效执行成本控制要求，成本管理过程中缺乏可操作的管理流程和统一的标准。
三是施工项目成本管理控制程序不健全。部分项目部未建立目标成本分解归口管理的责任体系，基本没有编制成本预算，导致了成本核算只算进出收支平衡，搞不清项目的绝对成本。
四是施工项目分包工程社会资源不足。建筑业市场劳动力老龄化日趋明显，人工成本不断增高。同时，大多数分包商管理力量及施工组织能力相对薄弱，致使分包商成本管理不到位。
五是施工项目成本管理考核兑现不严格。项目实现效益好，承包兑现不能做到足额发放，存在打折扣的现象，实现效益不好甚至亏损时，缺少问责或处罚机制，成本管理考核流于形式。
六是施工企业项目信息化建设不到位。施工企业项目管理信息化应用范围较窄，没有形成施工项目整体管理，很多集中在项目的某个阶段或某项工作，特别是成本控制方面的应用较少。
施工企业应从再造成本管理流程,强化分包成本管控，完善施工项目策划,改进施工组织设计,推行“三化、三代替、三减少”理念,改进工程材料管 理,明确项目规模划分标准等方面来优化成本管控，相应构建一套成本管理制度和管控体系，进行分级量化考核，辅以信息化手段，推动企业实现降本增效。
划清责任归属，再造成本管理流程
在企业经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中，施工企业应明确层级履责范围，进一步再造成本管理流程，实现成本管控能力的提升。
明确企业内各级成本管理责任。施工企业部分项目成本管理依然存在两级管理，即企业越过二级单位，直接与项目部对接成本管理。这种模式导致两个问 题：一是二级单位只重施工生产，不重施工成本，项目成本管理抓不实、抓不全，二级单位层面形成成本管理的真空;二是由企业直接抓项目成本管理，人员、精力 有限，掌控项目成本准确能力不足，使得成本管理工作落实不到位。
按照责权利一致原则，实施成本管控组织流程优化，推行项目成本三级管理，将二级单位纳入到成本管理工作中，即项目中标后，实施“企业总部核定项 目管理费，二级单位核定项目目标成本，项目按周期、分专业对项目目标成本进行分解”的模式。项目成本三级管理的应用，有助于形成完整的项目目标成本管理流 程，调动专业公司层级的积极性，使其既是组织者又是管理者，有利于项目成本管控措施落到实处。
细化项目目标成本的核定。在核定项目目标成本的标准方面，由于企业内部定额老旧，目标成本核算周期长，导致项目目标成本与实际成本偏差较大，不能满足准确测算项目目标成本的需要。