项目管理其实可以简单一点，仅个人愚见，最终达到的目的，是要几个人一起做成一件事!
往简单的说，搞这件事得有一个说得上话的人，就是“老大”，他能服众，否则成不了事儿!——项目经理(这是中国，不是欧美，必须有个权威的，否则一片散沙，谁也不服谁)
项目成不成关键就在于这个老大，就像带兵打仗的将军，少了那个头，即使岳家军也要打败仗!倒不是夸大项目经理的作用，只是必须得有人承担这个责任，即使没有头衔。(更通俗说就是组织者、协调者)
好了，现在老大确定了(通常是公司指定的，上面拍下来的，到底能否担得起，就看这团队的造化了)如果运气好，这哥们还行，能抗得住，那就开始下面的事情了。
项目经理首先得了解下面都是帮什么样的人，才好决定怎么带。是宽松着来，还是的严厉要求，或是半松半紧，这就看项目经理个人的修为了(所有人都得照顾得到，否则后面什么环节出事不要怪别人)
人员基本已经清楚，有这方面的人才，也有那方面的精英，有踏踏实实的，很复杂也很简单。(两个字，平衡——不论任务、责任、心理...，人类发展了这么久始终都在追求这个)
框架、制度、规范...(不是公司的那套，而是这个项目团队的，取决于项目经理的格局)也必须在项目开始前就定下，每个人都必须遵守(不合理的提出来，可以投票，一旦确定所有人不得违背)，绝不姑息。
前面说完了项目经理——领头人、责任人，或者叫协调人，那是相当重要的角色(其实我更想说每个人都很重要，这也是我第一次担任这个角色时就已经有的观念，而项目经理只是稍微更重要一点点)。因为这不是一个人的战斗，还有优秀的团队。而优秀的团队不是天然形成的，都是培养出来的(多数公司担心培养出来后，人就跑了岂不是白费劲了，那因为一棵树有可能被风吹走了您就不浇水了吗?!小孩可能成不了材，家长也不培养了吗?!如果一个公司一个领导没这种格局，也就止步于此了)。
关于培养团队成员，谁也不是天生的就有团队意识(这方面我不得不提下小日本，虽然叫人家小日本，但团队培养他们是从小就开始的，幼儿园、小学、中学、大学...)、匹配的技术知识经验等等。在一个群体中，每个人的能力、知识都不是平均的，有强有弱，有先有后，那么技术好的就要帮助技术薄弱的、经验丰富的就要帮助经验欠缺的、先进来的就要帮助后来者(这是风气、文化，不乐意帮助别人的人，再“优秀”也一边凉快去)，同时寻求帮助的人不可认为别人的帮助是理所应当的，再问人之前自己也要思考找寻一番，每个人的时间都是宝贵的。
还有个平等的问题，团队的每个人都是重要的，只是分工不同罢了。难免会有些资历深的、经验丰富的自恃清高(说不定背后被人笑SB)，认为自己的工作是最重要的，瞧不起别人的工作(开发的偶尔也会瞧不上测试的)。可笑的是，这些人不也是一步步走过来的(己所不欲勿施于人)。实在是很幼稚，但又确实存在。从客观的技术上划分，各个工作确实有价值差异，但这些都已经从您拿的工资上体现出来了，又何必非得显摆出来，获得一种优越感吗?如果要比优越感去找比尔盖茨吧!既然如此，大家都是一条船上的，和谐一些不是很好嘛!