企业最终目的是为了发展和盈利，通过现代系统控制方法，建立总承包项目的责任体系，运用管理的全新理论、方法，控制工程建设的成本是非常重要的。
作者结合工作实际，分析了总承包工程项目成本管控的特点，不当之处，请指正。
一、建立高效的组织机构
1. 明确岗位职责 工作内容和工作标准。
建立直线制组织机构，明确各岗位人员岗位职责、工作内容和工作考核标准，有效防止了扯皮现象的发生。
2. 管理重心下移。
公司的管理人员，同时兼任项目部的重要岗位职务，有利于公司掌握控制现场情况，及时做出正确的决策，解决出现的难题。
3. 党政一把手齐抓共管。
党政一把手分工明确，齐抓共管，为项目的高效管控奠定基础。
二、建立完善的总承包项目成本控制体系
1. 实行物资采购招标制度
在承接到工程项目后，由预算部门或委托咨询单位，根据工程合同及相关条件，结合相关标准，编制标底。向参与投标单位发出投标邀请函，招标方应制定系统的招标、评标管理办法，招标过程接受监审人监督，并邀请业主参加开标会议。招标过程严格有序，经过综合考虑在确定中标单位。评标的全过程体现了公正、公平、透明的原则，杜绝了暗箱操作、吃回扣等不良现象的发生。
2. 实行项目效益评审制度
项目中标后，项目经理实行竞争上岗。项目评估领导小组根据项目的标底和项目部人员设置情况，与项目经理面对面地对项目进行初期评估，签订《项目管理目标责任书》。工程开工运转一段时间后，项目评估领导小组依据工程项目施工内容的变化、人员的增减、市场的影响等因素，进行中期再评估，使不确定的变数得到进一步确认。项目结束时，项目经理向公司提交项目结束报告，根据成本考核结果及分析报告严格对项目实行奖罚。
3. 实行统一的资金拨付审批制度
建立项目工程费用总经理审批制。为有效降低在建项目的资金沉淀，公司应统一调剂使用资金，节约财务费用，实行财务付款的三级核准制。工程进度款及设备、材料款报批表，由项目经理与质量、安全、物资等业务人员会签后，由技术经济人员进行审核后，填写付款申请单，经公司总经理批准方可付款。
建立管理费用总经理审批制。为了有效预防和控制工程项目成本，项目部的开支、差旅费、奖金发放和招待费报销一律由总经理审批方可办理;项目经理不得借甲方、监理等名义随意吃请送礼。项目部人员的探亲费、通讯费、交通费等实行定额包干。
实行项目单独核算与成本控制定期分析制度。为严格工程项目单独核算制度，公司定期进行主要经济指标的检查评比，从而大大增强了项目管理者的成本意识和责任心。各项目部每月底还要定期进行一次本月项目成本分析，重点分析材料、机械、人工和管理费用的实际发生情况，找出节超原因，提出下月改进措施。实现了项目成本在过程中的动态控制。
实行个人收入与项目目标挂钩制度。公司明确规定：对足额完成项目管理目标责任书指标的，按正常比例发放效益奖金。对超额完成项目管理目标责任书指标的，按超额上交利润的一定比例奖励给项目部，其中项目经理占较大比例，多交多奖，上不封项;对完不成项目管理目标责任书指标或造成亏损的项目部，根据项目亏损严重程度按一定比例扣除效益奖金，还要追究项目经理的经济责任和行政责任。这极大地调动了项目部管理人员降低成本的积极性，项目利润上交多，人人都能得到可观的奖金;而项目经营亏损，就要丢官赔钱。