进入21世纪，随着世界经济一体化进程的加快，我国经济体制改革的逐步深入，企业在努力提高自身的综合实力，以求在激烈的全球竞争中获胜。项目开发的成败决定了一个企业的发展速度和综合实力，并影响企业的整体发展。随着企业建设项目规模的扩大，投资的增加，项目技术工艺复杂，影响因素的增加，企业在项目质量、工期、投资、效益等方面要求越来越高。因此，加强项目管理，使投资项目效益最大化是所有企业面临的共同问题。项目管理是一种现代化管理方式，项目管理就是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。加强项目管理工作，可保证企业投资保值增值，促进企业的快速发展，如果不重视项目管理工作，就有可能会造成在重大项目决策中失误，盲目上马项目，可能使企业造成重大的经济损失，或者背上沉重的债务包袱。
在开滦“十一五”发展战略规划中，提出到2010年实现“双五”目标，即煤炭产量达到5000万吨，营业收入达到500亿元。这些宏伟目标的实现，都需要通过选择合理的项目，加强项目管理，提高投资效益去实现。开滦作为一个特大型煤炭企业，每年项目开发投资额度很大，每年投资总额达到几十亿元。因此，加强项目开发与项目管理，提高投资效益，对开滦今后的发展具有重要的现实意义。
1 项目开发程序
任何一个建设项目都是一项系统工程，大体包括前期准备工作、项目建设实施以及项目投入生产后进行的后评价三个阶段。
1.1 前期准备阶段
主要包括规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计以及设计委托、项目评估和项目决策。根据项目的投资及预期投资效益结合现状情况决策项目是否可行，并确定项目技术方案和投资规模。该阶段中项目立项、可研论证和初步设计是三个关键点。由于项目投资规模越来越大，复杂程度也越来越高，使项目前期论证工作难度加大。
1.1.1 项目开发
在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大效用利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：①项目首先要符合企业的发展战略，并能够充分满足客户的需求，能为企业带来合理的投资回报，能够建立企业的竞争优势。可行性研究是确定项目成功的第一步。②开滦在选择项目中，应根据开滦为煤炭企业的特点，优先考虑煤炭生产、洗选、加工运输，延伸煤炭产业链项目：如焦化项目、电力项目。充分利用开滦煤炭资源进行深加工，以提高经济效益，并可减少投资失误。在发展非煤大型项目时，应充分进行可研论证，结合国家产业发展政策及企业发展战略，优先发展国家鼓励支持的高科技项目，选用先进的技术工艺，避免项目在低水平上重复建设。项目的选择应从集团公司整体角度进行分析，对开滦长远发展有利的项目，即使目前投资回报率较低也应开发建设，以增强开滦的发展后劲。
1.1.2 项目资源配置
开滦集团公司每年要开发大量项目，属于多项目管理。应该根据投资总量不突破预算的原则对各项目进行评价分析，从企业发展战略、投资回报率等方面采用ABC管理法、价值分析方法等工具来评价这些项目，对企业发展战略影响大、效益好的项目，应优先给予资金安排;对企业影响不大，效益一般的项目，可纳入企业项目库，暂缓实施。这样把有限的资金投入到最重要、最有价值的项目中去，进一步提高投资回报率。
1.2 项目建设实施阶段
包括筹措项目资金，落实项目建设的外部条件，通过招投标确定施工单位，并开工进行项目建设，完成后进行竣工验收和项目移交。在项目施工中，应加强现场管理，重点在投资、工期、工程质量和安全生产等方面进行控制、监理、监督。在确定项目后，要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如：甘特图、净值分析等方法对项目各个方面进行管理。一般实施阶段项目管理分为8个方面：项目范围、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理和综合管理。
1.3 项目后评价阶段
项目后评价是指项目竣工经过验收投入生产一段时间后，对工程项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运行全过程进行系统评价的一个过程，是项目管理的最后一道工序。通过对建设项目全过程进行系统分析，评价项目建设的成果与不足，总结项目管理经验，探索项目管理规律，吸取失误的教训，以便在未来的项目管理中进一步理顺关系，提高决策水平和投资效益。项目后评价主要包括两方面内容：一是项目过程的后评价。根据项目建设程序，对立项决策、设计、施工、竣工验收和设计方案技术进步、生产情况等过程进行评价;二是项目效益后评价。对可行性研究深度、总投资、财务效益、实际效益、达产规模效益等经济指标根据生产和项目经济效益情况，预期技术经济指标进行分析总结，为今后项目管理和决策提供经验。建立项目后评价制度，是完善项目管理的重要基础工作。
2 项目管理存在的问题
开滦集团公司经过长期的项目管理，建立了一整套完整的投资决策和项目管理办法，项目管理规范化、科学化，项目管理取得了许多经验。先后制订了开滦集团公司《内部投资管理办法》、《建设工程项目管理办法》、《建设工程项目前期工作管理实施细则》等管理制度，按照项目管理办法的要求，对项目实行分段管理的办法，项目管理部门主要有规划发展部、经济运行部、建设管理办公室、监理部、质量监督站等部门。但开滦作为一个特大型的国有企业，由于历史和体制上的原因，项目管理还不能完全适应市场经济的要求，主要存在以下问题：
2.1 项目管理部门多，决策程序复杂，项目管理周期长
建设项目由多部门分阶段管理，由于管理部门多，易造成扯皮现象。企业投资决策和项目管理有一系列严格的程序，基本包括：规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计、项目建设、竣工验收等管理阶段。一个项目从规划立项到竣工验收，需要层层报批，反复论证，至少需要一年时间，甚至几年的时间，特别是项目前期论证阶段，周期显得特别长。由于项目决策程序多，周期长。在这期间，可能项目建设内、外部环境已发生了重大变化，使得新建项目亏损甚至无法实施，项目投资往往达不到预期效果。造成项目投资效率较低。
2.2 项目超概算问题普遍
开滦集团公司专业化重组以后，为了加快发展，每年需要上许多新的项目，项目中90%以上的普遍存在着“投资概算超估算、预算超概算、决算超预算”的问题。这不仅使建设工程项目投资效益下降，而且导致企业建设投资严重失控。不同的建设项目，造成概算调增的原因不同，分析主要有以下原因：初步设计深度不够，设计阶段外部条件不落实，缺项漏项，设计变更引起超支;建设单位不经批准自行增加工程内容、扩大设计规模、提高设计标准引起超支;主要设备、建筑材料价格变动引起超支;管理不严格、质量问题返工的损失、浪费引起超支;设计变更、施工签证缺乏有效的约束，特别是重大设计变更和现场签证，普遍存在着手续不完备和“先斩后奏”的问题;概算中没有考虑难度施工系数，对前期拆迁、地下隐蔽工程等因素估计不足引起超支;项目审批和设计之间，设计与施工时间时间间隔过长，加重了材料、设备价格的变化对概算准确性的影响;有的项目开工后，因缺乏资金而停建、缓建，长期闲置，造成了大幅度超概算;概算编制质量不够高，部分设计人员迁就各方面不合理的要求，人为压低或抬高概算;概算定额修订滞后，难以满足施工项目的要求，给准确合理的计价带来一定的困难。煤炭企业一般改造项目比较多，既要考虑充分利用原有设施，又要增加新的设施，考虑因数多，项目管理复杂，也给准确估计造成困难。因此，如何采取措施控制总投资不突破概算是项目管理中的一项重要任务。