这是一个很重要的态度问题。项目的开展经常会任命一位项目经理主管，因此不少项目成员觉得项目最终成功与否、项目的支出成本、产生的效益，都是项目经理应该操心、负责的事，与自己无关;这样心态的团队自然只愿你说一点动一点，工作主动的积极性不强。
工程项目庞大，整体运作起来尤为复杂，其成功与否的责任成本不是一方面能决定的。工程信息的上传不及时、施工部门的专业技术不过关、采购部门物资成本不合理.......这些方面的对应负责人在项目出现问题而导致项目成本过高时，都应该参与会议讨论分析，厘清各自责任;并形成大家一致认同的分析报告。
这样才能让大家明白每个岗位都是有与项目有息息相关的责任的，都应有成本意识;也会在定自己个人计划时，思考如何以最低成本完成目标。所以，工程项目责任成本从来不是一个人背负，而是有项目经理这个主责任人和其他相关责任人。
工程不同阶段的责任划分不同
工程项目有较长的生命周期，在不同时期，项目管理的主要任务不同，影响项目成本的主要因素也不同。
一、开启阶段
企业拿到工程项目资格后，会先对整个项目进行评估分析，预估项目在人力物力上的预算成本，以此推断公司至少需通过项目得到多少利润价值才能不亏。同时，各个部门，如：技术、财务、项目等部门都应根据工程的规划图纸，预计工程量，项目实际现场勘察情况等，在自己的专业领域独立分析，自己部门相关任务目标、成本预算等，如此，最后汇总，才能得出最后项目真正可能产生的利润效益。
二、工程前期
项目前期阶段，项目计划部门对项目整体进行任务划分，按时间轴完成不同目标。另外，对项目成本可能涉及到的人力支出、机械设备、物料物材等可能出现的超出或剩余做风险预估调控。
在计划中，工程技术部门需要选定施工方案，施工方案的不同，其涉及的采购器械、物料就会不同，所用工时也会有差异。因此，此时一份优秀的施工方案将会对整个项目后期至关重要，是项目后面支出成本的关键支撑。
工程开始后，项目现场的人员：技术员、建筑人员、现场管理人员等按需分配，既能承担工作量，又不浪费人力，有序工作;采购部门人员在物质选择上、是购买还是租赁上等都认真数据分析，择优选择。这样的模式，定能最好的避免预算的浪费，控制项目成本。
三、施工阶段
责任成本其实就是项目各部门负责人在人力、设备、物资等因自己空管不当产生了浪费行为;而在正式施工的阶段，开支能否有效控制、项目变更止损是否及时等，都对最终责任成本的管理影响重大。
这个时期不同于计划时期，各方面的成本消耗行为已经产生，所以应进入了监控、发现风险、解决问题的阶段。随时将项目的实际成本数据与之前的计划数据进行对比，一旦发现超支，立即分析原因，并及时纠正错误，尽早返工，不要影响工期。
项目管理部门应形成专门的风险应对机制，计划专门的风险预警方案，保障在风险发生时，能将对项目的损失影响降到最低。
四、竣工阶段
工程最后的收尾竣工阶段，就像考试最后的查漏补缺一样，对施工时可能有不完善之处进行修复，对整个项目成品与验收标准进行完美比照。这样避免因工程可能有简单的不符合要求指出确影响最后工程款的结算和损失，也是对项目成本的增加。 工程项目责任成本的管理显然是一个需要全员全程参与的过程，所以，企业只有在项目过程中时刻不放松、保质保量完成任务，才能取得最大的利益，提升企业竞争力。