公司开展业务时，不可能全公司围着一个单子转，为了企业的生存，多数公司都是多个业务项目并行。同样，企业的人力不可能无上限的支撑每增加一个项目就安排一批新成员去实施，必然是需要不少成员要进行跨项目工作的。
当企业有多个项目并行时，不只是参与多个项目的员工在自身工作安排上的难度会增加，项目管理者的规划考虑因素、复杂度也会增加许多。那么，多项目共同管理，具体应怎样操作呢?
一、每个任务目标都要明晰
只要是进行项目活动，一定要有明确的目标，让所有人知道自己在干什么，多项目管理时更是如此。
当个人参与的不止一个项目时，每个项目的最终实现目标，个人任务部分的任务目标、量化标准，更要清晰。不然员工自己就容易混乱而无从下手，甚至可能因项目错乱而交付错任务，从而影响所有项目的完成质量。
二、规划任务保障人力资源
明确目标后，管理者需要分项目分任务的规划好每个项目的里程碑节点，然后根据公司所拥有的人力资源进行规划，让每个人都清楚自己在每个时间段需要完成的任务量，其对应的哪个项目，尽最大可能将团队成员能力发挥到最大化。
当然，多项目工作中人力资源的规划是难点之一，在给大家安排工作时，需要注意其手上其它项目的工作量;另外还要考虑到可能出现的风险，即：若是某个项目出现问题需要某员工配合任务增加，那么可能就会对其手上的其它任务有所影响。因此，管理者要对职能岗位有一定掌控度，不能让重要岗位完全离不开某个人，一定要有备选方案，不让项目陷入危险之地。
三、以轻重缓急理清任务时间线
因为是多项目管理，每个员工手上不止一项任务，可能跨项目去完成好几件事，因此哪些任务耗时多、哪些任务急、哪些需长期配合，就得认真的分个轻重缓急而规划出来，找到将自己工作效率最大化、最符合公司完成目标的路径。
在项目管理思路下，管理者将总的任务划分好，并让成员分别知道自己所负责部分的完成时间节点，团队成员配合理清自己的所有重叠任务时间线，分析评估自己能否完成，再可以和领导再进行合理调整，保障每项任务的完成。
四、责权下放确保管理者专注度
当有多项目同时进行时，总的管理者在进行任务分配时，也要注意管理责任、任务的划分。一个人的精力是有限的，尤其是管理者注意力要放在总的规划上，就需学会运用人才，将细节管理任务下放。
多项目任务里，除了每个项目可以有它具体的项目负责人，其实项目中的各个大的周期任务也可以安排任务负责人，让合适的员工作为某个任务的整个流程主导，既是权力下放也是责任归属。如此，大家工作参与度与积极性也会提高，每单个任务管理者的专注度也会更高，总领导的也能将精力放在大局上，不用纠结细节。
五、注重时间避免延期互相影响
事情越多就容易越慌越乱，当进行多项目活动时，按照规划去完成任务也就格外重要，因为一旦出现某个任务严重延期，就可能同时影响某些员工手上的其它项目。所以项目里显示的子任务完成时间、负责人，管理者一定要时刻关注，在可能出现误工风险时提前预防。
同时，管理者要积极利用赏罚分明的制度，让成员明白截止时间的重要性，确保项目的顺利完结。
六、经验总结是后人之师
项目最后交付完成果后，需要进行整个项目过程总结，这才是项目的最后一步，不论是成功还是失败的经验，都将利于降低之后项目的风险。
所谓“前人之事、后人之师”，很多时候许多计划都是需要通过复盘以前的项目才能制定出，因此，留存好项目的多有资料包括分析等是一个项目的宝贵财富。