要论在做项目工作时，什么时候可以排上项目组最紧张的时刻，那么当项目时间告急，进入不够用的紧急状态，绝对可以让项目组“全员皆兵”。
项目在规定的时间完成是评估项目成功的条件之一，因此我们进行的进度管理也是为了保障时间周期的正确轨迹。那么当项目进入时间不足的危机状态，项目成员们要如何去抢救呢?
一、确认项目真实的时间底线
这个问题看着有点奇怪，但是有经验的项目管理者却很清楚，我们在进行项目规划时，其实项目后期还预留有一个返工时间;另外大多数合作项目中，看起来需求方设定的交付时间是最后期限，但沟通具体的方案以及实际用途后，往往会发现是有余地的。
这些都是项目陷入紧张状态时，自己可以为自己争取的机会。尤其是第二点可沟通的时间，不争取，你如何知道那就是“最后”的期限呢?任何时候努力去做说不定都会有意想不到的收获。
这也是项目进入计划时间倒计时后，我们首先要明确的事——找到时间的底线。
二、特殊时期加载工作负荷
知晓项目所能使用时间后，我们现需要了解项目团队成员们现阶段的工作负荷状态，不论是让大家加快进度还是加大工作量，项目经理都不能在没有真实情况数据支撑的情况下，随口而谈，大家也根本不会随意赞同。
项目管理流程中，有一项就是项目信息实时共享，大家实时将自己的工作相关信息都进行了上传，别人能看到自己的，自己也能了解他人的。如此，项目相关人员都对项目的进度等情形可以一目了然的看到，包括项目目标、计划、时间表单、风险机制等都还会以文档存档，方便大家随时查看。
因为有了这项信息透明化措施的存在，项目组的所有人自然可以实时了解了我们的进度位置以及和计划的偏差，也就进而明白项目的重要性和紧迫性，很多东西就不用再多讲了，大家都懂的。这时，管理者可以向大家“示弱”，让大家一块想办法为赶进度群策群力，如此大家会主动出力解决问题;同时还可将这时期的工作进度情况单独列出来用白板或其他工具每日展现，大家会因此更切身体会到这种紧张，团队的士气与凝聚力也会无形中调动起来。
三、分析需求缩减项目范围
在完成了上面两步基本计划的制定之后，才开始真正的考虑最后期限可行性问题。通过对业务、技术、后勤三方面风险的完整考察后，在规定时间内完成既定范围的风险被列为了最高的三项风险之一。因此，必须为这项风险预留一定的紧急预案。那么计划的安排可以对应做些准备，预案中可能被缩减的模块，可以放到晚些的迭代来做，这样可以在前期更好地对风险状况做个判断，并为预案的启动留下了空间。
在时间被限定死的前提下，范围缩减是大家首先会想到的方案。于是，有了分析了现有的产品需求，和策划讨论了分批实现的可能性，将前期“不重要”的功能或需求搁置，以保证初次项目目标的按时实现。
四、平衡心态对待团队与风险
对于“时间”这个问题来讲，项目经理事实上是团队的依靠所在。而只要项目经理做好了“过程同步——风险预告——及时坦诚”，那么，困难都是可以解决的。因此，项目经理必须有一个“稳”的心态，让团队相信，有你在，没问题。
在“稳”的基本心态之上，项目经理要以悲观的心态看风险，以乐观的心态对团队。时间管理的问题，归根到底是风险的问题，项目经理应该是谨慎的全面的风险识别者和监控者，并为之尽早制定各种预案;同时，对团队所承受的压力应该有所把握控制，在展示风险并施压的同时，善于观察团队状态，及时给出舒缓，确保团队乐观前行。
我们知道没有时间限制的项目任务是基本不存在，项目组的整个管理过程就是在和项目流程中出现的问题“抢”时间。因此当项目时间发生偏差，就等于项目出现了较大的风险，需要所有人一起重新规划调整，掰回正轨，才能真正让项目取得成功。