随着企业将项目管理运用的愈加广泛，项目管理过程中出现的新问题也越多。不可能所有问题都有人经历过，可以找到参考答案，但是我们却可以学习应对问题的流程方法，自己找到解决之道。
项目管理本就是解决疑难从而实现目标的过程，因此要有随时应对困难的心态与能力。接下来，就将说说当项目遇到阻碍，到底应该怎么做才能一步步化解屏障。
一、需客观直接的描述问题事实
项目执行过程中，当出现了一个项目状态和我们的计划或者预想的不一样时，而且这个偏差还非常大，影响到了项目的推进，这里就是一个问题。比如最常见的项目的时间落后于计划，项目中间产品质量没有达到要求，某一个关键性的员工辞职后影响到了项目的整体的推进等等。
此时我们要客观的描述我们的项目面临着一个什么样的问题，我们原来的计划在此时应该呈现一个什么样的状态?这中间的差距有多少?
很多时候我们容易用我们的观点或者情绪来描述问题，比如：最近公司的业务量下降很快，我们哪里出了问题?我感觉我们项目团队不太和谐怎么办等等，这些都不是在客观描述问题。
我们应该明确说明原来的目标和现实的差距，这个“差距”才是问题。比方说：按照计划，公司10月份的销售量应该达到100万，但是我们目前只有60万，那么问题就是销售额少了40万，这就是关键事实。
二、多维度分析事情紧急重要性
在实际工作中，我们往往会在同一时间面临一系列的问题，对于哪些问题是需要尽快解决，而哪些问题是我们可以暂缓放一放的。我们一般是从这三个维度来考量。
1、重要性：哪些问题是重要的问题，什么是重要的问题呢?越是与下层的任务相关联的问题就越是重要的问题，要时刻关注，需要我们重视。
2、紧急程度：这个维度比较容易，就是用时间的额紧迫性来参考。
3、发展趋势：这个维度是提醒我们某一些问题，在初期的时候看似不大，但是如果我们不去及时处理它，它的发展起来以后会对项目造成极大的危害，那这样的问题我们要及时的把它解决掉。
三、追根究底查找问题根本原因
要处理问题，首先就是寻找产生问题的根本原因。比如：如果是质量问题，很多人喜欢用鱼骨图法;对于特征不明显的问题很多朋友喜欢用RCA的问题根源分析法等。
例如，有人工作中喜欢用5why法来寻找问题的原因。就是对一个问题问5次为什么，把问题的深度和广度做一定的拓展，帮我们找到问题的根本原因。举个例子：一个工程师的工作程序在系统中不工作。
问题一：他的程序为什么在系统中不工作?回答一：接口的参数不对。
问题二：为什么参数会不对?回答二：他用的是上一版的参考文档。
问题三：为什么他没有用最新版的参考文档?回答三：他没有发现有新的版本。
问题四：为什么他没有发现有新的版本?回答四：他在开工之前没有查看资料文档。
问题五：为什么他在开工前不查文档?回答五：公司没有做要求。
问题六：为什么公司不做要求?回答六：认为员工会自觉去查。
问到这里，就找出根本原因：工作流程上少了一个查阅参考文档的步骤，导致中间产品不合格。这个方法不一定要问5次，只要持续的追问“为什么”，直到能出现能够制定预防问题措施的原因为止。
四、比较策略方法选出最佳方案
找到了产生问题的主要原因，未必能够真正的解决问题，这个时候我们需要比较几种策略和方法。
比如项目的中间产品出现了质量问题，是由于某一台设备的精度所导致的。如果直接更换更好的设备，牵扯到项目成本、生产线的重新调试等等很多更复杂的问题。如果对原有设备进行技术改进，又有更多的时间不确定性的问题等等。
此时我们需要做的是，制定出至少两套以上的解决问题的方案进行时间、成本、风险等分析，并把改进方案和风险分析的结果和项目团队内部的核心人员，以及相关的项目干系人进行充分的沟通，使得大家在解决项目重大问题上达成一致。 问题从来不可怕，在项目管理过程中难掌握学习的是思维能力，大家经过经验锤炼，只要能让解决问题的思索能力得到提升，那么不论之后遇到何种难题，都会有清晰的解决思路。