项目组织是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个临时性工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资
源进行合理协调和配置以保证项目目标的成功实现。项目组织结构、各岗位的具体职责、人员配备等根据项目的技术要求、复杂程度、规模以及工期等因素而有所不
同。建设项目实施过程中，项目参与者都有自身的利益出发点，如何协调各个参与者之间的利益关系直接关系到项目目标的实现。与施工总承包项目相比，在EPC
项目实施过程中，设计、采购和施工各个阶段之间的交叉协调为发挥总承包商的技术和管理优势增加了更大的空间。因此，EPC项目的组织模式和管理环境具有很多新的特征。
1.EPC项目组织组建时面临的挑战
在EPC总承包项目中，业主对承包商的组织管理能力提出了很好的要求。目前，大型施工企业在EPC总承包项目组织的组建过程中面临的主要挑战包括以下几个方面：
(1)企业现有的技术力量和各种资源有限，在承接和实施EPC总承包项目时需要和企业内部的其他项目共享资源;
(2)在EPC总承包项目的组织管理能力比较薄弱，需要依靠职能部门(纵向结构)短期内提供优势资源并形成长期的知识和技术积累;
(3)工程总承包项目的本质要求是实现集成化管理，需要企业无论在项目内部还是部门内部都必须具有较高的协调能力和信息处理能力，以提升企业实力，增强竞争优势。
2.项目管理组织结构的选择
组织结构是反映生产要素相互结合的形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织 也是一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期。要使组织活动有效进行，就 需要建立合理的组织结构，项目组织结构形式对项目的成败有很大影响。项目的组织结构通常受项目的目标、项目的任务、项目所能获得的资源多少、项目的各种制 约条件、项目所处的环境等各种条件的影响和限制。
3.EPC项目组织基本模式
根据国际工程项目管理模式，企业最终要建立“大总部、小项目”的事业部商务模式以实现项目实施和企业发展之间的良性互动。我们认为，矩阵组织理 念已经为业主和总承包企业普遍接受，在企业总部还没有形成适应总承包项目管理的组织模式的情况下，EPC项目组织基本模式包括三个层次和两个矩阵结构。