多项目工作中人力资源的规划是难点之一，在给大家安排工作时，需要注意其手上其它项目的工作量;另外还要考虑到可能出现的风险，即：若是某个项目出现问题需要某员工配合任务增加，那么可能就会对其手上的其它任务有所影响。
因此，管理者要对职能岗位有一定掌控度，不能让重要岗位完全离不开某个人，一定要有备选方案，不让项目陷入危险之地。
规划任务保障人力资源
明确目标后，管理者需要分项目分任务的规划好每个项目的里程碑节点，然后根据公司所拥有的人力资源进行规划，让每个人都清楚自己在每个时间段需要完成的任务量，其对应的哪个项目，尽最大可能将团队成员能力发挥到最大化。
责权下放确保管理者专注度
当有多项目同时进行时，总的管理者在进行任务分配时，也要注意管理责任、任务的划分。一个人的精力是有限的，尤其是管理者注意力要放在总的规划上，就需学会运用人才，将细节管理任务下放。
多项目任务里，除了每个项目可以有它具体的项目负责人，其实项目中的各个大的周期任务也可以安排任务负责人，让合适的员工作为某个任务的整个流程主导，既是权力下放也是责任归属。如此，大家工作参与度与积极性也会提高，每单个任务管理者的专注度也会更高，总领导的也能将精力放在大局上，不用纠结细节。
经验总结是后人之师
项目的最后阶段自然是客户根据自己的需求标准，测试试用产品，看看软件是否使用顺畅，功能是否满足自己的要求，客户满意才是项目真正的成功。最后交付完成果后，需要进行整个项目过程总结，这才是项目真正的最后一步，不论是成功还是失败的经验，都将利于降低之后项目的风险。
所谓“前人之事、后人之师”，很多时候许多计划都是需要通过复盘以前的项目才能制定出。一个项目结束后，整个过程涉及的内容、困难、解决方案等都可以作为经验总结形成报告，通过分析，为以后的项目提供理论经验借鉴，让企业时刻保持进步性。因此，留存好项目的多有资料包括分析等是一个项目的宝贵财富。