只有所有人加强对风险的重视，那么风险也愈加会无所遁形。既然不能避免自然就要积极应对，项目风险基本是项目管理过程中不能逃避的存在。因此面对这种意外事项，对项目管理者的考验更大。
组织结构不明晰致使汇报出误差
项目发生重大问题，复盘时却发现有项目组成员早已识别风险，并将风险汇报给其所在部门经理，而该部门经理并不是项目组成员，相关的项目风险参考资料并没有人分享给他，误认为将风险汇报给他只是为了汇报工作，导致他也不了解项目经理是否清楚该风险，而错过大家对风险的知晓时机。
项目团队组建后，在职权组织等细节工作上，划分不明晰，让项目成员没有将项目工作与原有工作切割，导致项目成员没有明确清晰的风险问题上升途径，而是向自己上司反馈，结果却是未能正确的反馈风险问题。当员工被调任加入项目组而原工作也在同时进行时，那么其上司也算是项目的干系人，需要知晓其在项目中的工作任务，便于在安排其他工作时与项目不冲突，并评估员工工作情况。而项目管理过程中因识别遗漏，没有将该部门经理列为信息同步的对象，导致信息传递不到位。
因此，在项目启阶段，就应明确项目组织架构，并基于项目组织结构的各节点，制定风险问题上升路径;另外，识别项目直接干系人后，还要分析干系人之间的关系，将能够直接影响干系人的人员也纳入项目干系人中管理;同时，建立风险沟通计划，完善信息同步机制，准确及时地传递风险信息，以满足相关方以及项目组内部成员对项目信息的了解需要。
不进行正确分析导致处理不当
不少管理者都不希望他人觉得自己工作有失误，因此在发生项目风险后，没有组织相关专家针对问题进行分析，而是简单粗暴的要求项目组成员加班赶工，希望尽快杜绝问题。但随后事实证明风险要消除不是单纯工作量问题，项目组成员加班除了苦劳以外，并没有解决任何问题，最终导致项目出现严重进度滞后。可见，不重视风险分析，急于采取方案应对，导致团队成员无效加班，造成工作量浪费，也影响了团队士气。
所以，遇到问题后，应该经过风险分析后评估选择最合适的应对策略执行，并且在实施方案中明确解决风险负责人、解决时间、完成标准、成本预算、资源需求等;同时，建立风险监控机制、风险记录文档，跟进风险应对方案执行完成后实际结果与预期效果是否一致，如发生偏差，应及时组织风险评审，制定新的应对措施。